Зоя Изотова: Переизбыток материальной мотивации так же вреден, как ее недостаток. Теле2 hr директор


Компания Tele2 поделилась секретами работы с сотрудниками

На ежегодном HR-форуме РБК Зоя Изотова, HR-директор макрорегиона «Москва» Tele2, рассказала об основных задачах и вызовах, стоявших перед дирекцией по персоналу в период выхода компании на московский рынок. За полтора года оператору удалось дважды войти в число 15 лучших работодателей и стать одной из наиболее привлекательных компаний на столичном рынке.

О подборе персонала

При формировании московской команды большое значение для нас имели личностно-деловые качества кандидатов. На этапе запуска Tele2 в столичном регионе было важно привлечь нестандартно мыслящих, пассионарных и активных кандидатов. Мы выбирали людей, которые избегают шаблонных решений и имеют широкий взгляд на бизнес. Поэтому на начальном этапе основной акцент при подборе персонала был сделан на кандидатах из нетелекоммуникационных, но также высококонкурентных отраслей (FMCG, финансовый и банковский сектор, медиаиндустрия). Исключением стала только техническая дирекция: требовались сотрудники, обладающие узкоспециализированным опытом и техническим образованием.

Мы обратили внимание, что кандидаты из других телекоммуникационных компаний зачастую в работе опираются на уже сложившиеся стереотипы и применяют шаблонный подход к решению многих задач. Нам же было важно сформировать такую бизнес-модель, которая бы кардинально отличалась от той, что использует «большая тройка». У нас это получилось: все сотрудники были близки по духу, коллектив довольно быстро сплотился, поэтому бизнес-процессы заработали максимально слаженно с самого начала.

Сейчас, когда макрорегион полностью сформирован и эффективно функционирует, мы охотно пополняем наши ряды сотрудниками из телеком-отрасли. Кстати, в настоящее время 8 из 10 резюме к нам поступают именно от соискателей из «большой тройки».

О системе компенсаций и льгот

Tele2 в Москве предлагает своим сотрудникам заработную плату, соответствующую рыночному уровню, и множество дополнительных льгот. Это оплачиваемый больничный до 30 дней, компенсация занятий спортом, корпоративная мобильная связь, ДМС, страхование жизни и здоровья, ежегодная индексация зарплаты и др.

О показателях эффективности

Большое внимание мы уделяем индексу норм управляемости, что позволяет нам сохранять оптимальную численность руководящего состава, избегать бюрократии и дублирования функционала и таким образом обеспечивать баланс организационной структуры. Благодаря этому мы поддерживаем бизнес-процессы в здоровом состоянии и можем максимально оперативно реагировать на любые изменения рынка.

Есть очевидная корреляция между уровнем вовлеченности персонала и его оттоком. На фоне роста первого показателя мы наблюдаем отрицательную динамику текучести кадров, что в целом подтверждает укрепление нашего HR-бренда. По итогам 2016 года Tele2 вошла в топ-100 лучших работодателей и заняла 14-е место, поднявшись в рейтинге на 9 пунктов всего за один год. Также Tele2 вошла в число работодателей с самыми развитыми HR-процессами и была названа одной из наиболее привлекательных для соискателей компаний.

О нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация проявляется в обычной повседневной заботе о сотрудниках, начиная с бесплатного кофе и чая в офисах, заканчивая списком «нежелательных» авиаперевозчиков, услугами которых компания не рекомендует пользоваться в интересах безопасности.

Кроме того, Tele2 реализует ряд уникальных проектов по вовлечению сотрудников. Например, «День открытых людей», когда сотрудники оставляют свои места в офисе, чтобы поработать консультантами и промоутерами в салонах связи. На повышение вовлеченности направлена и онлайн-игра Walk the Talk, в которой сотрудники могут найти и сообщить коллегам о недоработках и проблемах, связанных с продуктами и сервисами. Раз в месяц мы проводим общерегиональные собрания, где топ-менеджеры подводят итоги работы и поощряют самых успешных сотрудников. Традиционно мы проводим внутрикорпоративные мероприятия, приуроченные к праздникам (день рождения компании, 23 Февраля и 8 Марта, Новый год), что также способствует сплочению коллектива. Как говорится, кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает.

360tv.ru

Переизбыток материальной мотивации так же вреден, как ее недостаток – Москва 24, 21.02.2018

Фото: Виктор Кибус

Мобильный оператор Tele2 пришел в столицу менее трех лет назад и за это время завоевал почти 10% московского рынка. Такой результат свидетельствует о нестандартном подходе к ведению бизнеса и слаженной работе сотрудников. О создании эффективной команды, управлении и мотивации персонала для достижения высоких бизнес-показателей – в интервью с Зоей Изотовой, HR-директором "Tele2 Москва".

– Зоя, давайте начнем с истоков, как формировалась команда московского Tele2? Ведь вы, как я понимаю, начинали с нуля?

Можно сказать и так. Конечно, у нас была поддержка от "Tele2 Россия", ведь в России мы работаем с 2003 года и в некоторых регионах даже лидируем по количеству абонентов и финансовым показателям. Фундаментом для "Tele2 Москва" стали мобильные активны компании "Ростелеком", однако по сути мы формировали московскую команду с нуля, причем подходили к этому нестандартно. Мы делали основной акцент на личностно-деловых качествах специалистов и старались принимать сотрудников с опытом работы в высококонкурентных отраслях, ведь для нас это было особенно актуально. И, кстати, опыт работы в телекоме был для нас совершенно не приоритетен. Нам был важен свежий незашоренный взгляд и новые идеи, нетривиальный подход к работе. В первую очередь мы ориентировались, как я и говорила, на высококонкурентные сферы: FMCG, финансовый, банковский сектор, медиаиндустрию. Исключение составляли топ-менеджеры и технические специалисты, чей опыт в отрасли связи был важен.

Благодаря тому, что мы подобрали людей со схожей ментальностью и характером, команда быстро сплотилась и все быстро стали работать на одной волне. Это помогло нам максимально быстро настроить бизнес-процессы. Так что залог эффективного формирования команды, на мой взгляд, заключается в правильном подборе персонала и способности на старте привлечь нужных людей.

– Вы не делали акцент на кандидатах из телекома, а много ли было желающих?

Не буду лукавить, в период запуска кандидатов было не очень много. Все-таки для московского рынка компания Tele2 была новичком, и я не могу сказать, что кандидаты из МТС, "МегаФона" и "Билайна" ломились к нам. Зато два года спустя большинство резюме, которые поступают нашим рекрутерам, приходят именно от кандидатов из "большой тройки". Представьте, сегодня 4 из 5 резюме, которые пришли к нам, – это резюме от нынешних и бывших работников "большой тройки".

– Сами вы работали в "МегаФоне", а из каких компаний пришли другие топ-менеджеры?

Наш генеральный директор, директор по клиентскому сервису и директор по связям с общественностью когда-то работали в МТС. Я и директор по работе с корпоративным бизнесом – в "МегаФоне", коммерческий директор и директор по продажам – в "Ростелекоме". Директор по продукту пришел из "Билайна", а технический директор и финансовый директор ранее работали в "Tele2 Россия". Я думаю, у нас получилась самая правильная комбинация: незашоренный взгляд команды, пришедшей не из телекома, в сочетании с опытом руководства, полученным в отрасли связи, дали свой результат.

– И какой он, этот результат?

В первую очередь это бизнес-показатели. Работа HR-дирекции неразрывно связана с эффективностью бизнеса, а последняя зависит от людей, которые выполнили все задачи, поставленные акционерами. Мы уже к концу 2017 года приблизились к заданной цели – достичь 10%-й доли московского рынка, у нас самый высокий в отрасли уровень NPS (то есть уровень удовлетворенности клиентов нашими услугами) и лучший в индустрии MNP-баланс. Этот показатель демонстрирует соотношение абонентов, которые пришли в нашу сеть со своим номером, и абонентов, которые ушли от нас, и сейчас равен 10 к 1. Это значит, что на одного ушедшего от Tele2 абонента приходится 10 новых – бывших клиентов других операторов.

Если говорить только об HR-показателях, то мы удовлетворены уровнем вовлеченности наших сотрудников. По итогам 2017 года индекс вовлеченности "Tele2 Москва" вырос на 12 процентных пунктов и достиг 71%. По метрикам AoN Hewitt, такой показатель соответствует зоне повышенной результативности бизнеса. Причем все международные исследовательские агентства говорят о прямом влиянии вовлеченности персонала на результативность бизнеса. У компаний с высокой вовлеченностью больше совокупный доход акционеров и капитализация бизнеса, и выше скорость вывода нового продукта на рынок.

У нас существенно сократился период закрытия вакансий, а это значит, что наш внешний HR-бренд усилился, желающих присоединиться к нашей команде стало намного больше. Отток персонала при этом в "Tele2 Москва" снизился – в сочетании с высоким уровнем вовлеченности это свидетельствует не только о том, что людям комфортно работать в компании, но и о том, что сотрудники, которые много знают о Tele2, верят в стабильность оператора и чувствуют уверенность в завтрашнем дне. А для относительно молодой компании это очень важно.

– На что еще вы обращаете внимание при формировании HR-стратегии?

Если говорить о бизнес-индексах, то я с большим вниманием отношусь к индексу нормы управляемости, то есть показателю соотношения руководителей на количество сотрудников, и состоянию бизнес-процессов в целом. Мы не хотим стать забюрократизированной компаний, скорость принятия решений и "легкие" бизнес-процессы – наше сильное конкурентное преимущество. Например, в московском Tele2 нет такого понятия, как "служебная записка". Все решения принимаются путем рабочей переписки по электронной почте. При этом никаких рисков для бизнеса от такого облегчения бизнес-процессов мы не видим. Вся переписка хранится на рабочих серверах, так что в любое время ее можно восстановить.

Сейчас особую роль играет скорость. Мы должны быстро реагировать как на обстоятельства меняющегося мира, так и на действия конкурентов. Информация сегодня распространяется с молниеносной скоростью, в день каждый москвич видит в среднем до 3 000 рекламных и информационных сообщений, а, только успев привыкнуть к одной технологии, мы уже видим новое решение. Я уверена, что победит тот, кто будет быстрым и гибким. А для этого нужна правильная организационная структура: без дублирования функций, большого количества департаментов и отделов, без миллиона согласующих и ненужных формальностей.

– Может, именно такая легкость в бизнес-процессах сказалась на уровне вовлеченности?

Думаю, да. У нас достаточно молодой коллектив и, в хорошем смысле, амбициозный. Наши специалисты работают на результат, и им приятно видеть конкретный эффект от своей работы. Думаю, если бы большая часть рабочего времени наших сотрудников уходила на "процесс", а не на "результат", у нас не только бы вовлеченность была ниже, но и отток персонала выше.

– Как вы работаете над снижением оттока персонала?

Здесь важен разумный баланс между материальной и нематериальной мотивацией. Доказано, что грамотная нематериальная мотивация обладает еще большей силой, чем материальная. Вообще переизбыток материальной мотивации так же вреден, как и её недостаток. Переизбыток приведет к определённому корпоративному иждивенчеству, если можно так выразиться. Мы придерживаемся простого правила: доходы наших сотрудников находятся в пределах рыночных зарплат. Не выше и не ниже. Но дополнительно к этому мы предоставляем широкий перечень компенсаций и льгот. Например, мы выплачиваем компенсацию по беременности и родам, обеспечиваем ДМС и другие виды страхования, компенсируем занятия спортом и служебную связь, полностью оплачиваем до 30 дней больничного, офисы оборудованы специальными зонами с бесплатным кофе и чаем.

Если говорить о нематериальной мотивации, то в её основу мы положили принцип создания возможностей. Повторюсь, у нас молодая амбициозная команда, которой важно реализовать себя, удовлетворить свои профессиональные интересы и профессиональные потребности. Поэтому у нас проходит много корпоративных конкурсов и бизнес-соревнований, мы уделяем особое внимание обучению и развитию сотрудников. Например, мы первые в телекоме заключили сотрудничество с международной платформой открытого онлайн-образования Coursera. Теперь наши сотрудники на менеджерских и экспертных позициях могут проходить курсы по актуальным мировым бизнес-темам, не отрываясь от рабочего процесса.

– Зоя, какой самый главный совет вы дали бы всем HR-специалистам и кандидатам в поисках работы?

HR-специалистам я бы посоветовала всегда следовать бизнес-стратегии своей компании, то есть HR-стратегию и все HR-подходы делать максимально комплементарными ей. Важно современные HR инструменты правильно использовать и не нужно поддаваться на модные тренды и навязанные HR-инструменты только потому, что "так делают все". Важно четко понимать, что важно для бизнеса, и максимально адаптировать свою работу под бизнес-задачи.

Кандидатам я бы хотела пожелать терпения. Очень тяжело найти того работодателя, который будет абсолютно во всем вас устраивать. Причем я говорю не только о финансовой составляющей – здесь важен и коллектив, и удовлетворенность функционалом, и корпоративная атмосфера, и многое другое. Для успеха в поисках идеального для вас работодателя нужно, чтобы очень много факторов, событий и критериев совпали и множество дорог сошлись в одной точке. Чтобы такой момент наступил, надо уметь не только действовать, но и ждать.

www.m24.ru

Зоя Изотова: Переизбыток материальной мотивации так же вреден, как ее недостаток

Мобильный оператор Tele2 пришел в столицу менее трех лет назад и за это время завоевал почти 10% московского рынка. Такой результат свидетельствует о нестандартном подходе к ведению бизнеса и слаженной работе сотрудников. О создании эффективной команды, управлении и мотивации персонала для достижения высоких бизнес-показателей – в интервью с Зоей Изотовой, HR-директором "Tele2 Москва", порталу M24.

– Зоя, давайте начнем с истоков, как формировалась команда московского Tele2? Ведь вы, как я понимаю, начинали с нуля?

Можно сказать и так. Конечно, у нас была поддержка от "Tele2 Россия", ведь в России мы работаем с 2003 года и в некоторых регионах даже лидируем по количеству абонентов и финансовым показателям. Фундаментом для "Tele2 Москва" стали мобильные активны компании "Ростелеком", однако по сути мы формировали московскую команду с нуля, причем подходили к этому нестандартно. Мы делали основной акцент на личностно-деловых качествах специалистов и старались принимать сотрудников с опытом работы в высококонкурентных отраслях, ведь для нас это было особенно актуально. И, кстати, опыт работы в телекоме был для нас совершенно не приоритетен. Нам был важен свежий незашоренный взгляд и новые идеи, нетривиальный подход к работе. В первую очередь мы ориентировались, как я и говорила, на высококонкурентные сферы: FMCG, финансовый, банковский сектор, медиаиндустрию. Исключение составляли топ-менеджеры и технические специалисты, чей опыт в отрасли связи был важен. Благодаря тому, что мы подобрали людей со схожей ментальностью и характером, команда быстро сплотилась и все быстро стали работать на одной волне. Это помогло нам максимально быстро настроить бизнес-процессы. Так что залог эффективного формирования команды, на мой взгляд, заключается в правильном подборе персонала и способности на старте привлечь нужных людей.

– Вы не делали акцент на кандидатах из телекома, а много ли было желающих?

Не буду лукавить, в период запуска кандидатов было не очень много. Все-таки для московского рынка компания Tele2 была новичком, и я не могу сказать, что кандидаты из МТС, "МегаФона" и "Билайна" ломились к нам. Зато два года спустя большинство резюме, которые поступают нашим рекрутерам, приходят именно от кандидатов из "большой тройки". Представьте, сегодня 4 из 5 резюме, которые пришли к нам, – это резюме от нынешних и бывших работников "большой тройки".

– Сами вы работали в "МегаФоне", а из каких компаний пришли другие топ-менеджеры?

Наш генеральный директор, директор по клиентскому сервису и директор по связям с общественностью когда-то работали в МТС. Я и директор по работе с корпоративным бизнесом – в "МегаФоне", коммерческий директор и директор по продажам – в "Ростелекоме". Директор по продукту пришел из "Билайна", а технический директор и финансовый директор ранее работали в "Tele2 Россия". Я думаю, у нас получилась самая правильная комбинация: незашоренный взгляд команды, пришедшей не из телекома, в сочетании с опытом руководства, полученным в отрасли связи, дали свой результат.

– И какой он, этот результат?

В первую очередь это бизнес-показатели. Работа HR-дирекции неразрывно связана с эффективностью бизнеса, а последняя зависит от людей, которые выполнили все задачи, поставленные акционерами. Мы уже к концу 2017 года приблизились к заданной цели – достичь 10%-й доли московского рынка, у нас самый высокий в отрасли уровень NPS (то есть уровень удовлетворенности клиентов нашими услугами) и лучший в индустрии MNP-баланс. Этот показатель демонстрирует соотношение абонентов, которые пришли в нашу сеть со своим номером, и абонентов, которые ушли от нас, и сейчас равен 10 к 1. Это значит, что на одного ушедшего от Tele2 абонента приходится 10 новых – бывших клиентов других операторов. Если говорить только об HR-показателях, то мы удовлетворены уровнем вовлеченности наших сотрудников. По итогам 2017 года индекс вовлеченности "Tele2 Москва" вырос на 12 процентных пунктов и достиг 71%. По метрикам AoN Hewitt, такой показатель соответствует зоне повышенной результативности бизнеса. Причем все международные исследовательские агентства говорят о прямом влиянии вовлеченности персонала на результативность бизнеса. У компаний с высокой вовлеченностью больше совокупный доход акционеров и капитализация бизнеса, и выше скорость вывода нового продукта на рынок. У нас существенно сократился период закрытия вакансий, а это значит, что наш внешний HR-бренд усилился, желающих присоединиться к нашей команде стало намного больше. Отток персонала при этом в "Tele2 Москва" снизился – в сочетании с высоким уровнем вовлеченности это свидетельствует не только о том, что людям комфортно работать в компании, но и о том, что сотрудники, которые много знают о Tele2, верят в стабильность оператора и чувствуют уверенность в завтрашнем дне. А для относительно молодой компании это очень важно.

– На что еще вы обращаете внимание при формировании HR-стратегии?

Если говорить о бизнес-индексах, то я с большим вниманием отношусь к индексу нормы управляемости, то есть показателю соотношения руководителей на количество сотрудников, и состоянию бизнес-процессов в целом. Мы не хотим стать забюрократизированной компаний, скорость принятия решений и "легкие" бизнес-процессы – наше сильное конкурентное преимущество. Например, в московском Tele2 нет такого понятия, как "служебная записка". Все решения принимаются путем рабочей переписки по электронной почте. При этом никаких рисков для бизнеса от такого облегчения бизнес-процессов мы не видим. Вся переписка хранится на рабочих серверах, так что в любое время ее можно восстановить. Сейчас особую роль играет скорость. Мы должны быстро реагировать как на обстоятельства меняющегося мира, так и на действия конкурентов. Информация сегодня распространяется с молниеносной скоростью, в день каждый москвич видит в среднем до 3 000 рекламных и информационных сообщений, а, только успев привыкнуть к одной технологии, мы уже видим новое решение. Я уверена, что победит тот, кто будет быстрым и гибким. А для этого нужна правильная организационная структура: без дублирования функций, большого количества департаментов и отделов, без миллиона согласующих и ненужных формальностей.

– Может, именно такая легкость в бизнес-процессах сказалась на уровне вовлеченности?

Думаю, да. У нас достаточно молодой коллектив и, в хорошем смысле, амбициозный. Наши специалисты работают на результат, и им приятно видеть конкретный эффект от своей работы. Думаю, если бы большая часть рабочего времени наших сотрудников уходила на "процесс", а не на "результат", у нас не только бы вовлеченность была ниже, но и отток персонала выше.

– Как вы работаете над снижением оттока персонала?

Здесь важен разумный баланс между материальной и нематериальной мотивацией. Доказано, что грамотная нематериальная мотивация обладает еще большей силой, чем материальная. Вообще переизбыток материальной мотивации так же вреден, как и её недостаток. Переизбыток приведет к определённому корпоративному иждивенчеству, если можно так выразиться. Мы придерживаемся простого правила: доходы наших сотрудников находятся в пределах рыночных зарплат. Не выше и не ниже. Но дополнительно к этому мы предоставляем широкий перечень компенсаций и льгот. Например, мы выплачиваем компенсацию по беременности и родам, обеспечиваем ДМС и другие виды страхования, компенсируем занятия спортом и служебную связь, полностью оплачиваем до 30 дней больничного, офисы оборудованы специальными зонами с бесплатным кофе и чаем. Если говорить о нематериальной мотивации, то в её основу мы положили принцип создания возможностей. Повторюсь, у нас молодая амбициозная команда, которой важно реализовать себя, удовлетворить свои профессиональные интересы и профессиональные потребности. Поэтому у нас проходит много корпоративных конкурсов и бизнес-соревнований, мы уделяем особое внимание обучению и развитию сотрудников. Например, мы первые в телекоме заключили сотрудничество с международной платформой открытого онлайн-образования Coursera. Теперь наши сотрудники на менеджерских и экспертных позициях могут проходить курсы по актуальным мировым бизнес-темам, не отрываясь от рабочего процесса.

– Зоя, какой самый главный совет вы дали бы всем HR-специалистам и кандидатам в поисках работы?

HR-специалистам я бы посоветовала всегда следовать бизнес-стратегии своей компании, то есть HR-стратегию и все HR-подходы делать максимально комплементарными ей. Важно современные HR инструменты правильно использовать и не нужно поддаваться на модные тренды и навязанные HR-инструменты только потому, что "так делают все". Важно четко понимать, что важно для бизнеса, и максимально адаптировать свою работу под бизнес-задачи. Кандидатам я бы хотела пожелать терпения. Очень тяжело найти того работодателя, который будет абсолютно во всем вас устраивать. Причем я говорю не только о финансовой составляющей – здесь важен и коллектив, и удовлетворенность функционалом, и корпоративная атмосфера, и многое другое. Для успеха в поисках идеального для вас работодателя нужно, чтобы очень много факторов, событий и критериев совпали и множество дорог сошлись в одной точке. Чтобы такой момент наступил, надо уметь не только действовать, но и ждать.

Источник: https://www.m24.ru/news/svyaz/21022018/25661?utm_source=CopyBuf

www.amr.ru

Компания Tele2 поделилась секретами работы с сотрудниками — Рамблер/новости

На ежегодном HR-форуме РБК Зоя Изотова, HR-директор макрорегиона «Москва» Tele2, рассказала об основных задачах и вызовах, стоявших перед дирекцией по персоналу в период выхода компании на московский рынок. За полтора года оператору удалось дважды войти в число 15 лучших работодателей и стать одной из наиболее привлекательных компаний на столичном рынке. О подборе персонала

При формировании московской команды большое значение для нас имели личностно-деловые качества кандидатов. На этапе запуска Tele2 в столичном регионе было важно привлечь нестандартно мыслящих, пассионарных и активных кандидатов. Мы выбирали людей, которые избегают шаблонных решений и имеют широкий взгляд на бизнес. Поэтому на начальном этапе основной акцент при подборе персонала был сделан на кандидатах из нетелекоммуникационных, но также высококонкурентных отраслей (FMCG, финансовый и банковский сектор, медиаиндустрия). Исключением стала только техническая дирекция: требовались сотрудники, обладающие узкоспециализированным опытом и техническим образованием.

Мы обратили внимание, что кандидаты из других телекоммуникационных компаний зачастую в работе опираются на уже сложившиеся стереотипы и применяют шаблонный подход к решению многих задач. Нам же было важно сформировать такую бизнес-модель, которая бы кардинально отличалась от той, что использует «большая тройка». У нас это получилось: все сотрудники были близки по духу, коллектив довольно быстро сплотился, поэтому бизнес-процессы заработали максимально слаженно с самого начала.

Сейчас, когда макрорегион полностью сформирован и эффективно функционирует, мы охотно пополняем наши ряды сотрудниками из телеком-отрасли. Кстати, в настоящее время 8 из 10 резюме к нам поступают именно от соискателей из «большой тройки».

О системе компенсаций и льгот

Tele2 в Москве предлагает своим сотрудникам заработную плату, соответствующую рыночному уровню, и множество дополнительных льгот. Это оплачиваемый больничный до 30 дней, компенсация занятий спортом, корпоративная мобильная связь, ДМС, страхование жизни и здоровья, ежегодная индексация зарплаты и др.

О показателях эффективности

Большое внимание мы уделяем индексу норм управляемости, что позволяет нам сохранять оптимальную численность руководящего состава, избегать бюрократии и дублирования функционала и таким образом обеспечивать баланс организационной структуры. Благодаря этому мы поддерживаем бизнес-процессы в здоровом состоянии и можем максимально оперативно реагировать на любые изменения рынка.

Есть очевидная корреляция между уровнем вовлеченности персонала и его оттоком. На фоне роста первого показателя мы наблюдаем отрицательную динамику текучести кадров, что в целом подтверждает укрепление нашего HR-бренда. По итогам 2016 года Tele2 вошла в топ-100 лучших работодателей и заняла 14-е место, поднявшись в рейтинге на 9 пунктов всего за один год. Также Tele2 вошла в число работодателей с самыми развитыми HR-процессами и была названа одной из наиболее привлекательных для соискателей компаний.

О нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация проявляется в обычной повседневной заботе о сотрудниках, начиная с бесплатного кофе и чая в офисах, заканчивая списком «нежелательных» авиаперевозчиков, услугами которых компания не рекомендует пользоваться в интересах безопасности.

Кроме того, Tele2 реализует ряд уникальных проектов по вовлечению сотрудников. Например, «День открытых людей», когда сотрудники оставляют свои места в офисе, чтобы поработать консультантами и промоутерами в салонах связи. На повышение вовлеченности направлена и онлайн-игра Walk the Talk, в которой сотрудники могут найти и сообщить коллегам о недоработках и проблемах, связанных с продуктами и сервисами. Раз в месяц мы проводим общерегиональные собрания, где топ-менеджеры подводят итоги работы и поощряют самых успешных сотрудников. Традиционно мы проводим внутрикорпоративные мероприятия, приуроченные к праздникам (день рождения компании, 23 Февраля и 8 Марта, Новый год), что также способствует сплочению коллектива. Как говорится, кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает.

Читайте также

news.rambler.ru

Ответ от бывшего сотрудника АО «АЛТЕЛ», на интервью Веры Хлоповой, HR руководителя Tele2 Казахстан.

Доброго времени суток!

Я хочу написать ответ, на  статью с интернет ресурса “Капитал” (для начала прошу прочитать статью) https://kapital.kz/expert/57967/vera-hlopova-pri-sliyaniyah-i-poglocsheniyah-1-1-ne-vsegda-ravno-2.html , так как там написанное не все правда…….Я бывший сотрудник АО “АЛТЕЛ” Атырауского филиала. Я начал работать в АО “АЛТЕЛ” в 2012 году, устроился обычном специалистом зала и поднялся по карьерной лестнице до Ведущего специалиста (руководитель коммерческой группы), за то что показал себя в работе и за достижения. Когда уже в начале марта начался первая волна сокращений, к нам в филиал приехала группа людей из числа сотрудников “Теле2”, сказали что будут проверять работу филиала и провели со всеми индивидуальное собеседование, отвечали на наши интересующие вопросы, все было хорошо. Нам же сказали, если будут изменения мы вас заранее оповестим, если будете согласны, мы сразу будем переводить Вас в новую объеденную компанию. После они уехали и приехали обратно через некоторое время и сократили директора, помощника бухгалтера, кассира, тех персонал. У нашего директора был большой опыт как руководителя, так и технического специалиста. Который знает все тонкости связи непосредственно. Где логика, раз в статье пишут что “мы выбирали профессионалов в своей работе, оставили только “звезд”. Тогда нас сотрудников коммерческой службы не трогали. В тот момент у нас уже был новый руководитель, который был руководителем Атырауского офиса “Теле2”. И в конце мая приехала представительница “Теле2” и начала звать сотрудников коммерческой службы по одному. Все заходили по очереди и когда выходили все было понятно, какая тема затрагивается. Пришла моя очередь, мне было сказано что у Вас меняется заработная плата, должность остается, но будет называться по другому. Заработная плата  уменьшается на 60%. То есть это оклад и плюс бонусы от продаж, обслуживания и т.д. Сразу было сказано что если, не выполняется индивидуальный план за месяц 80%, то бонусы не будут начисляться. В тот же момент в голове появляется вопрос, допустим сотрудник делает план на 23 число месяца 75% и выходит на больничный, как быть тогда? Я задал этот же вопрос, на что мне ответили “Вы можете помогать друг-другу”. В таком случае никто никому не будет помогать, если мы будем работать на индивидуальный бонус, каждый за себя. Так же с новой политикой тарифных планов, трудновато выполнить 80% плана, так как тарифные планы были изменены после слияния и были не конкурентными. Большинство из нас готовы были на новые условия при предоставлении гарантии, но их не было.

Как только все разъяснили, нам всем сказали “У Вас есть выбор, Вы можете остаться согласившись на новые условия или подписать двухсторонние соглашение, что вы уходите по собственному желанию, за это получаете 2-х месячный оклад и компенсацию”. У меня появился новый вопрос, раз в начале было сказано что будет тестирование всех сотрудников, который по результатам будет известно кто будет работать в объединенной компаний, где сами тесты? Ответа никакого не было…. Тестирование не было, а было анкетирование, где вопросы практический не касались прямых обязанностей. Сотрудники которые попали под сокращение 90% были из нашей компанией, я не слышал что сокращали сотрудников из числа “Теле2″(В Атырауском филиале “Теле2” никого не сокращали все как работали так и работают.). Я спросил где гарантия того что Вы после того как мы останемся работать с новой заработной платой, что Вы нас не уволите и перечислите компенсацию по новой заработной плате? На что мне был дан такой ответ: Это бумага которую Вы подписываете и есть гарантия. Тогда почему они нас сразу не переводили на новую объеденную компанию, как верит тем, которые говорят в начале одно, а на деле оказываться совсем по другому? Так как конкретных ответов и гарантии не было, многие их нас ушли подписав соглашение.

 

В интервью Веры Хлоповой было написано следующее:

-Мы также взяли на себя обязательства по дальнейшему их трудоустройству и для этого заключили договоры с рекрутинговыми агентствами, которые работали с нашими бывшими сотрудниками.

Такого не было, не с директором которого сократили, не с нами,  никто не работал и не помогал нам искать работу, большинство из нас до сих пор сидят без работы, так как мало где сейчас есть вакансии, в большинство местах сокращении. А у многих остались кредиты, семьи, я например кормилец семьи, мама не может работать по состоянию здоровья и есть несовершеннолетний брат. Если на самом деле было бы тестирование всех сотрудников, то это было бы честно, так как я уверен, что останусь и дам подтверждение что не просто так поднялся по карьерной лестнице, так же уверен в себе что знаю свой функционал на 100% и не только я  и вся наша команда. Так как по продажам наша Атырауская команда была одним из лидеров по Казахстану. Мы работали с переработками, когда были изменения по безлимитным тарифным планам, это было за 2 месяца до сокращений и изменении по трудовым условиям. Вот тогда работали именно мы с абонентами, отвечали все вопросы, а со стороны нового руководства не было никаких действий чтоб все урегулировать конфликтные ситуации с абонентами и СМИ, даже на вопросы СМИ отвечали ведущие специалисты зала, а не директора или верхнее руководство.  Теле2 со своей политикой все сделала как им удобно, изменив условия тарифов по безлимитному тарифу, все вопросы с абонентами отрабатывали мы, сотрудники АЛТЕЛ, как только все утихло избавились от нас и пришли на все готовое.

 

Есть другие факты что “Теле2” действовала несправедливо по отношению к сотрудникам АЛТЕЛ. Вот например, 6-го апреля 2016 года приходит по корпоративной почте вот такая рассылка:

Добрый вечер коллеги!

Настоящим уведомляем вас об изменении графика отпусков в связи с производственной необходимостью.  Все трудовые отпуска,  утвержденные на вторую половину апреля и май  2016 года, переносятся на сроки не ранее июня 2016г. Прошу заполнить приложенную  служебную записку с пожеланиями по переносу дат трудового отпуска и передать в Департамент управления персоналом.

С уважением,Отдел трудовых ресурсовДепартамента управления персоналомАО «АЛТЕЛ»

Многие сотрудники остались без отпуска, на момент ухода из компании у меня было 58 дней не использованного отпуска. Все сотрудники работали так же,  и в конце остались на улице.

 

Так же хочу ответить на следующее:

— (из статьи)Сколько вообще человек пришлось сократить, сколько поменяли свои позиции?

— Численность персонала в обеих компаниях уменьшилась приблизительно на 30%.

Я могу с уверенностью сказать в Атырауском филиале из числа сотрудников Теле2 никого не сокращали, а из нашей компании ушло/сократили 85% сотрудников

(Из статьи) Со статусностью в нашей компании тоже нет проблем — некоторые бывшие директора сейчас работают заместителями либо перешли на менеджерские позиции. Двух начальников в одной команде быть не должно — это правило.80% директоров из АЛТЕЛ сейчас никого нет в объеденной компании.На момент ухода из компании, я направил вопросы (ниже) по корпоративной почте, на которые так и не были предоставлены ответы:

1) Почему 90% сокращений коснулось только сотрудников АЛТЕЛ?

2) Если есть сотрудники из числа сотрудников компании Теле2, которые попали под сокращение, почему мы не знаем, раз все было открыто?

3) Эта был единственный НАЦИОНАЛЬНЫЙ мобильный оператор и в один момент пришли со стороны и сократили только нас, некоторых вынуждая, почему?

4) Где обещанное тестирование?

6) Почему не было никаких гарантии, для сотрудников которым давали выбор, остаться на новых условиях без гарантии или же уйти? Почему нам привезли готовый договор с измененными условиями трудовых отношений именно с АО “АЛТЕЛ” а не С ТОО “Мобайл Телеком сервис” (с ТМ ТЕЛЕ2)

7) Почему не выплатили некоторым сотрудникам компенсации за отпуск 2017 года?

 

Раз компания, в лице Веры Хлоповой утверждает что было тестирование, где результаты? Если Вы так же утверждаете что тестирование было, прошу Вас, опубликовать результаты моего тестирование в открытом доступе, с датой прохождения тестирование, с моей подписью что я ознакомился. Я даю согласие на разглашение результатов теста, в интернет пространстве либо в СМИ, даже если результаты тестирование будут отрицательными для моей проф. пригодности.

 

И покажите нам всем, кто с нами работал после ухода и помогал искать работу, раз Вы пишете что у Вы помогали.

 

С момента нашего ухода прошло больше 9-ти месяцев, мы уже давно забыли про это все, но видеть такое интервью, в котором 70% сказанного вранье и где о нас, о бывших сотрудников говорят что ЯКОБЫ не прошли тестирование, что не смогли удержаться на своих местах которые занимали, а что все которые остались в основном сотрудники Теле2 “лучшие” это не допустимо, чтоб промолчать и пролистать эту статью. Компания уже переходит на личности, говоря что мы не профессионалы своего дела. Вот такая политика внутри компании “Теле2”!

 

localist.kz

Интервью с HR-менеджером «TELE2-Новосибирск» - Яной Мартьяновой - 19 Сентября 2008

«Люди, которые работают в TELE2 — это все интересные увлеченные люди, с разным опытом работы, с несколькими образованиями, широким кругозором. В итоге получается микс из интересных людей, интересных мнений и в целом — интересных проектов. Именно поэтому я здесь работаю», — делится впечатлениями Яна Мартьянова, HR-менеджер «TELE2-Новосибирск».

Яна, назовите плюсы и минусы работы в компании TELE2

Чтобы быть объективной, давайте попробуем сравнить. Плюсы — это совершенно другой уровень общения. Люди, которые работают на относительно высоких позициях в TELE2 — это все интересные увлеченные люди, с разным опытом работы, с несколькими образованиями, широким кругозором. В итоге получается микс из интересных людей, интересных мнений и в целом — интересных проектов. TELE2 еще выгодно отличается и потому, что у шведов продуманная политика в плане подбора персонала на достаточно высокие позиции. Чем она интересна — да, сюда, довольно сложно попасть, но тот уровень ответственности и полномочий, который предоставляется, — очень высок. Именно поэтому я здесь работаю. Мне интересно подхватывать проекты на стартапе и вести его до логического завершения, когда мне задают только вектор, а решение я выбираю самостоятельно. Здесь это возможно. Но это можно считать и минусом работы в TELE2. Сейчас очень мало людей, которые готовы этот стиль подхватывать. В крупных компаниях, как правило, есть узкая специализация, и выход за ее пределы крайне тяжел. Поэтому мы, как и многие, испытываем дефицит профессионалов.

Как вы решаете эту задачу с подбором нужных для вас людей?

Через нас проходит большое количество людей, прежде чем мы примем решение — с кем мы будем работать. Наши сотрудники на этапе формирования — универсальные солдаты. Это длится до того момента, пока один человек может физически выполнять весь объем работы. И чтобы начатое дело поддержать, мы берем второго сотрудника. Стараемся подбирать людей только в тот момент, когда для них есть реальные задачи. Если мы не можем нового человека загрузить на весь день, то распределяем задачи внутри коллектива. Мы, действительно, сильно отличаемся от других компаний, в которых управление жестко централизовано и зоны ответственности четко очерчены, что, конечно, обосновано этапами их развития.

Если говорить о возможности использования каких-то компаний как доноров, то у нас нет задачи «вытаскивать» специалистов из компаний-конкурентов. Нам важно найти человека, который подходит нам по духу, по личностным качествам, ценности и цели которого совпадают с нашими. Безусловно, они должны иметь специализированное образование, понимать, что такое сотовая связь. Всему остальному, специфике, мы обучим.

То есть, у вас нет такой цели — перекупить сотрудников, которые уже сделали карьеру, имеют определенную репутацию. Вам проще воспитать, взрастить своего человека?

Мы рассматриваем таких людей, но так, чтобы специально выходить на конкретного человека, а уж тем более его перекупать, — однозначно нет. Более того, само понятие «перекупить», в моем понимании, неправильное, если мы кого-то перекупим, большая вероятность, что и у нас перекупят. Мы ищем людей, у которых есть мотивация на развитие. И сотрудники из других компаний приходят к нам, не потому что у нас зарплата выше, а потому что у нас проект амбициознее и работа интереснее.

Какими качествами соискатель должен обладать, чтобы вы заинтересовались его персоной?

Я думаю, что в первую очередь имеет смысл говорить о личных качествах кандидата. Наша работа строится из небольших проектов, соответственно человек должен быть проектного типа, системным, хорошим коммуникатором, оптимистичным, эмоционально вовлеченным, он должен гореть работой. Я приведу пример, одним из требований компании является владение английским языком, чем выше позиция, тем выше уровень владения языком. Как правило, на собеседовании на вопрос: каков ваш уровень владения языком, в 80% случаях люди отвечают — средний. Тогда я задаю следующий вопрос: «А вы готовы провести дальнейшую часть интервью на английском?». 80% кандидатов отвечают отказом, ссылаясь на стеснение и отсутствие постоянной речевой практики. Так уж получилось, что мы достаточно долго выбирали человека на одну из ключевых позиций филиала. В личной беседе я выяснила, что уровень владения языком, по мнению соискателя, приближен к уровню носителя языка. Признаться, такого ответа я не ожидала. Тогда я предлагаю продолжить интервью на английском. «Why not?» — соглашается девушка. Она приняла вызов — следовательно, она человек TELE2.

Согласно результатам исследования ВЦИОМ за 2007 год, российских граждан пугает требование иностранных работодателей — владение иностранным языком. Насколько ваши сотрудники готовы принимать это условие?

Мы иностранная компания, и английский язык — это наш рабочий язык. Все презентации, ежеквартальные отчетные встречи региональных директоров проводятся и составляются на английском языке — это то, что касается топовых позиций. Уровень владения языком специалистов-исполнителей должен позволять объясняться с коллегами. Когда я формировала группу для обязательного обучения иностранному языку, ситуация была такова: 17 человек в компании вообще не знали английского. Однако они готовы учить его вместе с коллегами. Обучение для многих стало дополнительным мотивирующим фактором.

Яна, вы говорили, что ваш человек, по сути — организатор, эти способности должны быть у каждого вашего сотрудника?

Тип людей, которые поднимают филиал с нуля, очень сильно отличается от людей, работающих в сложившихся компаниях. Конечно, мы не будем требовать от инженера в первые дни работы организовать рабочую группу. Но реальность такова, что «исполнителей», условно говоря, пойди туда и принеси это, на данный момент мы не ищем. Сейчас нам нужно закрывать позиции среднего звена и топ-управляющих. Со временем нам понадобятся и исполнители. А пока нам нужны инициативные люди, готовые брать на себя ответственность. Которые смогут идентифицировать проблему, предложить несколько вариантов ее решения и принять это решение.

Что вы готовы делать для своего сотрудника?

В первую очередь, это комфортные условия работы, систему ДМС. Мы сотрудничаем только с теми клиниками, которые имеют репутацию надежного партнера. С первого дня каждому сотруднику предлагаем систему страхования жизни. Также мы предлагаем сотрудникам не только обучение английскому языку, но и профессиональное обучение. Для каждого сотрудника по окончании первого месяца работы ставим задачи до конца года. Они очень конкретные: построить N-количество базовых станций, набрать N-сотрудников, выполнить такие-то операции, сдать такую-то отчетность. И от выполнения этих задач зависит годовой бонус.

Раз в год сотрудники будут проходить аттестацию по профессиональным и управленческим качествам. На основании полученных результатов мы принимаем решение — что делать дальше. На сколько процентов мы повышаем зарплату, планируем ли мы дальнейшую карьеру или определяем, где и что подтягиваем. Но для начала нам нужно обучить человека. В этом плане мы делаем все, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и были максимально лояльны к компании.

6 ноября 2008 года состоится награждение лучших сотрудников «TELE2 Россия». Каждый филиал представляет своих лучших сотрудников для награждения. Мы тешим себя надеждой, что, в некоторых номинациях мы обязательно возьмем первые места.

Существует ли в вашей компании система штрафов и наказаний?

Нет, более того, я не считаю штрафы эффективным инструментом работы с персоналом. Сотрудники сами должны понимать, что будет, если человек придет на 10 минут позже на свое рабочее место. Что произойдет, если он нагрубит абоненту или забудет о встрече с компанией-партнером. Наши люди чувствуют ответственность за себя и за бизнес в целом, за каждое свое слово и действие.

На сегодняшний день есть ли сотрудники, в которых вы успели разочароваться?

К сожалению, есть. И мы с ними расстаемся. Причины могут быть разными: человек прекрасный энергетик, но ему тяжело заниматься несколькими объектами одновременно и привыкать к новому стилю работы. Мы расстаемся очень корректно, при этом готовы дать профессиональные рекомендации.

Не во всех компаниях эйчар-менеджеры наделены управляющей функцией. Есть, например, эйчар-отделы, в которых функции менеджеров сводятся к делопроизводству, как обстоит дело в вашей компании?

Тон в компании задает директор — это естественно. Какой директор, как он видит HR-функцию в компании, таким и будет HR-менеджер. И дальше эти два человека формируют свою команду. Открою вам еще одну тайну: успешность многих регионов так или иначе зависит от того, как региональный управляющий директор видит функцию HR-менеджера. Где-то большинство функций уходит на аутсорсинг. В Новосибирске с точностью до наоборот: 80% всех функций сосредоточены внутри компании. Мы самостоятельно проводим работы по подбору персонала. С одной стороны, у меня есть ощущение, что HR-служба сделает это качественнее, с другой стороны, всегда остается момент массового подбора. Нам еще предстоит формирование коммерческой службы, со временем нам будут нужны люди в салоны для продвижения услуг TELE2.

А где вы ищете специалистов, где ему нужно оказаться, чтобы вас заинтересовать?

Ему не оказаться, а самому быть активным, о нас много информации, об этом свидетельствуют звонки соискателей из других городов. Сейчас много пассивных соискателей. Это люди, как правило, мотивированны только на процесс: главное, найти работу и сидеть там спокойно с 9 до 18 с перерывом на обед. Работа ради работы. Нам такой вариант не подходит.

Много пассивных соискателей и среди выпускников, которые во время учебы не напрягались: и учились средненько, и работать нигде не хотели, а после выпуска решили, что пора бы чем-то заняться. Только чем? Работать по специальности не хочется, потому что вуз выбирался неосознанно, а куда — не знают. И, сталкиваясь с процессом трудоустройства, обнаруживают, что им не хватает и практического опыта работы, и понимания законов бизнеса, и даже теоретических знаний. А тот, кто хоть что-то может делать, имеет завышенные зарплатные ожидания. Сейчас, правда, подрастает то поколение, которое задумывалось о работе на первом, втором курсах вузов. В данном случае неважно, кем подрабатывали — промоутерами, журналистами, переводчиками. Главное, они бизнес-ориентированны, они представляют, что такое коммерческое предприятие, как оно функционирует. И что деньги платят не за то, что ты приходишь на работу, а что приносишь пользу компании. Таких людей становится больше. У них есть видение своей работы, есть вполне конкретная цель, к которой они стремятся, продумывают свои шаги, а значит, обязательно достигнут.

Яна Мартьянова

HR-менеджер «TELE2-Новосибирск». Образование: Сибирская академия государственной службы, менеджер по управлению персоналом; Новосибирский государственный технический университет, филолог. Хобби: автопутешествия, горные лыжи.

Несколько слов о компании TELE2

TELE2 — ведущая европейская телекоммуникационная компания, оказывающая в России услуги сотовой связи. В основе стратегии работы компании во всех странах, где работает TELE2, — простые и наиболее востребованные услуги сотовой связи по очень низким ценам. Сейчас TELE2 обслуживает более 9,5 миллионов абонентов в 16 регионах России. В феврале 2008 года ТELE2 открыла свой офис в Новосибирске и начала строительство собственной сети.

tele2news.ucoz.ru

-: "TELE2 " (2)

2 , 2010

: 2

1 2010 , TELE2 , , .

HR- , , , , TELE2 .

, TELE2 : , TELE2 , - , . , , . , .

.

. 1995 - , . Charted Institute of Personnel and Development (), StPaul University (C) .

15 . . 1995 Pricewaterhouse . 1998 Baskin Robins Allied Domecq; 1999 - PricewaterhouseCoopers, . 2005 Golden Telecom; 2009 2010 - HR- LG.

- 2

Tele2
5 , 2012
Tele2 XI " "
4 , 2012
- - " "
29 , 2012
Tele2
26 , 2012
26 , 2012
Tele2 , ,
23 , 2012
" "
19 , 2012
Tele2
14 , 2012
- " "
13 , 2012
Tele2
13 , 2012
Tele2 " -2012"
12 , 2012
Tele2 .
1 , 2012
- Tele2
19 , 2012
Tele2 -
19 , 2012
Tele2 " "
9 , 2012
Tele2
8 , 2012
Tele2 -
26 , 2012
Tele2 " 5275"
21 , 2012
Tele2
14 , 2012
Tele2 " . "
7 , 2012
Tele2 "-2012"
6 , 2012
Tele2
31 , 2012
Tele2 ""
29 , 2012
Tele2
28 , 2012
Reach for Change
20 , 2012
Tele2 - "-2012"
17 , 2012
Tele2
9 , 2012
Tele2
9 , 2012
Tele2 - " "
1 , 2012
Tele2
7 , 2012
Tele2
13 , 2012
START Tele2
18 , 2011
. Tele2
17 , 2011
"Tele2 "
10 , 2011
Tele2 " ":
21 , 2011
- Tele2 ""
12 , 2011
Tele2
13 , 2011
- "Tele2 "
12 , 2011
4 , 2011
-
3 , 2011
TELE2
20 , 2010
- USB- TELE2!
17 , 2010
"" , !
17 , 2010
- USB- TELE2!
17 , 2010
"TELE2 ":
3 , 2010
- "" TELE2DANCEFIGHT
24 , 2010
22 , 2010
TELE2
15 , 2010
,
11 , 2010
TELE2
19 , 2010
TELE2 QIWI : , !
24 , 2010
!
7 , 2010
TELE2 : -
21 , 2010
TELE2 : !
6 , 2010
TELE2
5 , 2010
" "
15 , 2010
TELE2
12 , 2010
"TELE2 " - 15 !
4 , 2010
- TELE2
2 , 2010
BRAINSTORM!
26 , 2010
"TELE2 "
19 , 2010
TELE2 :
12 , 2010
TELE2 MANAGEMENT CHALLENGE: .
8 , 2010
TELE2
1 , 2010
"TELE2 -"
27 , 2010
13 2010 TELE2
26 , 2010
TELE2
21 , 2010
TELE2 TELENOR HUAWEI 4G
21 , 2009
TELE2 : MMS !
21 , 2009
TELE2 AB NEO. 550 .
14 , 2009
TELE2
14 , 2009
"TELE2 "
11 , 2009
TELE2
9 , 2009
100 !
2 , 2009
TELE2 -
1 , 2009
26 , 2009
TELE2 MANAGEMENT CHALLENGE: - !
13 , 2009
"TELE2 " !
27 , 2009
31 2009 TELE2
13 , 2009
TELE2
1 , 2009
23 2009
29 , 2009
- TELE2
28 , 2009
TELE2:
28 , 2009
TELE2:
21 , 2009
TELE2 :
16 , 2009
TELE2: .
6 , 2009
27 . TELE2 .
1 , 2009
" EDGE" - , " " TELE2
1 , 2009
-
24 , 2009
- 2007-2009 .
19 , 2009
TELE2
18 , 2009
, !
11 , 2009
"" TELE2!
8 , 2009
" " TELE2 !
27 , 2009
- C : TELE2 EDGE
23 , 2009
20 , 2009
TELE2 TELENOR 4G
15 , 2009
- TELE2- *111#
3 , 2009
TELE2
24 , 2009
TELE2 !
13 , 2009
TELE2
17 , 2009
TELE2: !
16 , 2009
" " TELE2
27 , 2009
TELE2: MMS- !
14 , 2009
"" TELE2 - !
24 , 2008
TELE2 :
12 , 2008
- "TELE2 "
22 , 2008
- TELE2!
15 , 2008
TELE2 -
14 , 2008
"TELE2--"
3 , 2008
"TELE2 " "-"
18 , 2008
TELE2-: !
5 , 2008
TELE2 - 2008
24 , 2008
" " - TELE2
26 , 2008
- !
14 , 2008
TELE2: 2007
13 , 2008
21 , 2007
- TELE2!
28 , 2007
- "TELE2 "
5 , 2007
1 2007 . TELE2 - "", "" ""
1 , 2007
CAMEL- TELE2
31 , 2007
TELE2
14 , 2007
I 2007 TELE2
25 , 2007
PARTIZAN
19 , 2007
TELE2
18 , 2007
" ".
13 , 2007
" SMS" - SMS 25
20 , 2007
TELE2 MMS
15 , 2007
TELE2 :
5 , 2007
TELE2: "" 5
19 , 2007
TELE2: MAFIA
19 , 2007
2.
16 , 2007
2006 TELE2
15 , 2007
! TELE2
9 , 2007
PARTIZAN
7 , 2007
TELE2
5 , 2007
TELE2 - !
1 , 2007
TELE2 " ?"
31 , 2007
TELE2
22 , 2007
5 TELE2
8 , 2006
TELE2
6 , 2006
MMS- : TELE2
1 , 2006
TELE2 ""
30 , 2006
MMS-
23 , 2006
,
9 , 2006
TELE2
9 , 2006
TELE2 GSM
18 , 2006
TELE2 " "
18 , 2006
- , !
14 , 2006
TELE2 GPRS!
5 , 2006
" " TELE2
1 , 2006
TELE2
14 , 2006
TELE2 - 3 140
14 , 2006
TELE2 GPRS!
5 , 2006
TELE2!
5 , 2006
SMS ӻ TELE2
20 , 2006
TELE2
13 , 2006
13 , 2006
MAFIA STYLE TELE2
27 , 2006

www.procontent.ru


Смотрите также