Ит директор теле2


ТЕЛЕ2-тесто: как жена министра образования построила карьеру в IT

О. М.: Просто сплетни, не имеющие ничего общего с реальностью. Кстати, когда слух попал в СМИ, никто не задался вопросом, каким образом Ольга Анатольевна Мордкович может быть дочерью Юрия Сергеевича Карабасова — ни отчество, ни фамилия же не совпадают. Фамилия у меня, кстати, папина.

— Да, и вы ее не поменяли.

О. М.: Так получилось, что к моменту замужества у меня уже была профессиональная репутация, была выстроена какая-то своя жизнь, и фамилия стала ее частью. Да и документов накопилось немало, это же все пришлось бы менять. К тому же так получилось, что в моем поколении я осталась единственным носителем гордой фамилии Мордкович. В общем, я решила ее сохранить, хотя фамилия у мужа действительно красивая.

— Вы учились в Институте нефти и газа им. Губкина. Но с нефтью вас, кажется, мало что связывает.

О. М.: Да, я закончила знаменитую «керосинку», хотя мою профессиональную ориентацию скорее предопределило то, что я закончила 57-ю школу — она была известной кузницей управленческих кадров. Только в моем выпуске два достаточно серьезных бизнесмена — Вадим Мошкович и Александр Клячин. Вадим — мой одноклассник, в школьном журнале наши фамилии шли одна за другой. Когда одного вызывали к доске, а другой не выучил, сердце стучало: как сказали — Мордкович или Мошкович? К сожалению, я их обоих потеряла из виду после выпуска. Ну и, наверное, половина нашего класса пошла после школы на «губкинскую» прикладную математику.

— В ту же легендарную «губкинскую группу», кажется, входили Аркадий Волож и Илья Сегалович?

О. М.: С ними вместе я не училась, но все это была примерно одна тусовка. Какая карьера меня ожидала после вуза? Закончила я факультет автоматики и вычислительной техники по специальности «прикладная математика», специализация — применение вычислительной техники в народном хозяйстве. В рамках профильного образования можно было бы развиваться, например, в направлении своей дипломной работы — моделирование гидроразрыва пласта. Но в институт, где я делала диплом, меня не взяли, хотя я защитилась с отличием и была одной из лучших по успеваемости в группе. Я обиделась и ткнула в список для распределения наугад — буквально пальцем в небо — и в итоге попала в Научно-исследовательский физико-химический институт им. Карпова. Никто меня там не ждал, делать было нечего, не то что компьютерной техники — мне полгода не могли найти стол и стул. Я какое-то время ютилась в библиотеке, а потом перестала посещать институт и прибилась к каким-то программистам. И когда меня собрались увольнять за «леность и нехождение в классы», уже в принципе было куда пойти.

Я устроилась компьютерщиком в учебный центр полиграфии при издательстве «Молодая гвардия». Это была партийная структура с суперпередовыми по тем меркам технологиями: центру выделяли валюту — в институте закупали компьютеризованные печатные и цветоделительные машины, осваивали компьютерный набор и потихоньку переходили на персональные компьютеры. Линотипов я уже не застала, но по углам еще валялись металлические буковки. В издательстве я сначала работала «эникейщиком», помогала сотрудникам — в основном женщинам-наборщицам, вчерашним линотиписткам — обращаться с компьютерами. Выяснилось, что у меня хорошо получается объясняться с пользователями, и я стала заниматься обучением тоже. Карьера пошла вверх, но ненадолго. Настал 1991 год, КПСС перестала существовать, в издательстве при ЦК КПСС и его учебном центре начались разброд и шатание. Народ начал потихоньку разбредаться, ну и я тоже.

— Куда вы побежали?

О. М.: К Константину Боровому. В бизнесе же тоже есть мода. Какое-то время все открывали банки, сейчас бросились в соцсети, а тогда было время бирж — бирж были сотни. И вот Боровой создал такую структуру для координации их работы — Конгресс бирж, и нужно было наладить коммуникацию на базе новых технологий. Интернета в его нынешнем виде еще, конечно, не было, по тем временам высокотехнологичные коммуникации означали электронную почту, листы подписки. Я ходила по домам и офисам и ставила «диалапные» модемы — сначала на 1200 бод, потом на 2400. У Ирины Хакамады дома, например, первый модем был установлен вот этими руками. Учила продвинутых москвичей пользоваться электронной почтой, можно сказать, компьютеризировала элиту. Потом началась эпоха интернета, и стало понятно, что дело перспективное. Надо создать коммерческую структуру, которая будет заниматься подключением к интернету в масштабах всей страны. Так образовалась акционерная компания «Релком». И поскольку я вроде бы уже была в теме электронных коммуникаций, меня привлекли к этому проекту. 

— Где вы еще успели поработать до Tele2?

О. М.: Из «Релкома» я уходила в Национальную службу новостей. В 1996 году мы делали первый в России сайт о выборах, где результаты голосования публиковались онлайн. Во время проекта я была формально в декрете, так что одной рукой кормила ребенка, а другой забивала результаты выборов на сайт. А потом меня позвали в Golden Telecom. Сначала бизнес-аналитиком, а потом я довольно быстро стала там директором по внутреннему развитию, курировала бизнес-процессы и IT. Когда Golden Telecom слился с «Телероссом», мне пришлось погрузиться в тему биллинга — в 1999 году все были озабочены знаменитой «проблемой 2000». Старый биллинг «Телеросса» не поддерживал переход на 2000 год, и нам пришлось срочно, на ходу менять систему. 

Мы выбрали систему производства российской компании Flagship, которая потом получила название Protek Flagship, и внедрили ее успешно, в срок — к 2000 году. А меня пригласили на работу во Flagship. С тех пор биллинг, можно сказать, моя узкая специализация. Protek вообще была очень интересной компанией, которая тоже стала в России кузницей кадров, только для индустрии телекоммуникаций. Это, наверное, моя вторая любимая компания после Tele2.

— А кто вас позвал в Tele2?

О. М.: Уже не помню, как они на меня вышли. Просто однажды позвонили, предложили встретиться, пообщаться. Я в Protek несколько раз имела дело со скандинавскими телекомами и была заворожена тем, как они ведут бизнес, — это, конечно, совсем другая модель управления. Скандинавские компании — малочисленные и очень быстрые организации, у нас был, например, заказчик, виртуальный оператор, обслуживавший 180 000 абонентов — в компании работали всего четыре человека. Ну и дополнительным плюсом в Tele2 была возможность заниматься моей любимой темой — биллингом. IT-индустрия вообще отличается подвижностью, и до Tele2 я меняла работу каждые полтора-два года, а за последние 11 лет мне ни на минуту не было скучно. Компания росла и менялась на глазах. Когда я пришла в Tele2 в 2004 году, у нее было 300 000 абонентов в семи регионах, а сегодня мы обслуживаем больше 35 млн абонентов более чем в 60 регионах страны.

— Про вас часто пишут, что ваши успехи в карьере связаны с позицией вашего мужа-министра. Карьера Ливанова когда-нибудь влияла на вашу или это совпадение, которое вас тяготит?

О. М.: С одной стороны, не слишком приятно, когда твои заслуги приписывают внешним обстоятельствам. С другой — я уже привыкла к подобным предположениям и они больше меня не задевают. В 2004 году мой муж пошел работать в правительство начальником департамента в Министерстве образования. Трудно себе представить, как это могло повлиять на мое назначение директором по IT в шведскую компанию. А переговоры о работе с Tele2 начались, кстати, еще в 2003 году, то есть раньше, чем мой муж перешел на работу в правительство, просто компания очень серьезно относилась к выбору кандидатов на руководящие позиции, и процесс был по-шведски неспешным. 

Моя карьера достаточно логично развивалась, в ней не было никаких резких зигзагов, я не меняла ни область деятельности, ни должностной уровень. Я ушла из Protek с директорской позиции и на директорскую позицию пришла в Tele2. 

— Компания сменила прежнего владельца, шведку Кристину Стенбек, на россиян — ВТБ и структуры Юрия Ковальчука и Алексея Мордашова. Как это изменило компанию, жить стало легче? Говорят, шведы вели дела экономно.

О. М.: Шведы очень тщательно контролировали расходы. И сейчас мы не отходим от нашего позиционирования как дискаунтера, и это заставляет нас эффективно управлять издержками. А в связи с текущей экономической ситуацией каждая копейка на счету.

О. М.: Мы начали продвигать принцип технейтральности (возможность развивать любую технологию связи на уже имеющихся у операторов частотах. — Forbes Woman) в 2011 году, до смены акционеров. Но цикл работы министерства долгий, окончательное решение в пользу ее внедрения приняли в 2013 году. Мы также активно поддерживали отмену «мобильного рабства», которая позволила абонентам переходить к другому оператору без смены номера. Те регуляторные решения, которые идут на пользу всему рынку связи, в том числе являются итогом нашей работы.

— И все же человека более влиятельного, чем Юрий Ковальчук, представить себе сложно. Неужели жизнь не стала проще принципиально?

О. М.: Не знаю. Наверное, когда речь идет о стратегических партнерствах или о финансировании, наличие серьезных акционеров в российском бизнесе помогает. Как в известном анекдоте: в любом случае не повредит. Это придает прочности и веса, но я бы не сказала, что Tele2 пришла и административным ресурсом подвинула всех конкурентов. 

— Раньше вы были очень прозападными, а сейчас?

О. М.: Я как технический человек могу сказать, что есть определенные технологии, которые развиваются во всем мире одинаково. Есть европейские и мировые стандарты, на них мы ориентируемся. Есть российские поставщики, которые делают продукцию на конкурентоспособном уровне, и мы с удовольствием с ними работаем. Мы всегда готовы их поддерживать — с точки зрения бизнес-логики это правильно, но основной нашей задачей и в составе шведского концерна, и после прихода российских акционеров было предоставлять нашим абонентам качественные услуги по низким ценам. 

— Когда запретили американское усыновление, ваш муж Дмитрий Ливанов был, пожалуй, первым, кто сформулировал, что он против. Было ли это вашим семейным решением и вообще обсуждали ли вы с ним этот вопрос? 

О. М.: Я не комментирую деятельность моего мужа. У нас с ним есть соглашение: «Банк не торгует семечками, а я не даю кредиты».

— Хорошо. Тогда же стало известно, что ваша семья усыновила ребенка. Расскажите, как это случилось?

О. М.: У нас к этому моменту уже было двое детей, и мы давно обсуждали возможность такого способа расширения семьи. Решили, что вполне можем усыновить, и усыновили. Пошли к оператору базы данных детей, лишенных попечения родителей, и нам выписали направление.

— Усыновление в России — непростой процесс?

О. М.: Нет, мне кажется, это в большой степени предрассудки. По сравнению с тем, когда мы занимались оформлением усыновления, сейчас немного изменили процедуру — включили в нее обязательное прохождение курсов подготовки приемных родителей, и, как мне кажется, это правильно, потому что усыновление не должно быть спонтанным решением. За границей этот процесс занимает годы, а я первую справку взяла всего за четыре месяца до того, как мы привезли ребенка домой, притом что я работала на полную ставку и не брала отпуск специально для оформления документов. Это же очень короткий срок, даже беременность дольше продолжается.

— А чем вы руководствовались, когда принимали решение, — соображениями милосердия или вам просто хотелось третьего ребенка?

О. М.: Есть дети, которым нужна семья, а есть родители, у которых есть возможность ребенка принять. Если люди, у которых все хорошо, не будут усыновлять детей, то кто их будет усыновлять? 

— Третий ребенок поменял как-то вашу семью?

О. М.: Да, очень сильно, и только в лучшую сторону. Мы очень счастливы, что он у нас есть. Со старшими детьми у младшего очень хорошие отношения. Мне вообще кажется, что семья из трех детей гораздо лучше сбалансирована, чем из двух. Всегда есть возможность для гибкости, маневра и создания временных коалиций. 

— Сколько лет ребенку?

О. М.: 7 лет сейчас.

— А как устроены семьи, в которых два человека более-менее работают всегда? 

О. М.: Так и устроены — времени на семейную жизнь немного, поэтому тратить ее на пережевывание того, чем на работе занимаешься, вообще не хочется. Мы другие вопросы обсуждаем. У нас же трое детей — темы для разговоров всегда найдутся.

— У много работающих людей бывает эмоциональная проблема — на детей остается очень мало времени. 

О. М.: Наверное, в семье, где мама не работает, ребенок приходит из школы в 12 часов, а она стоит у плиты и печет плюшки, как в «Карлсоне», больше общения. Но мне кажется, нам удается поддерживать достаточно близкие отношения с детьми, хотя, конечно, им виднее, насколько нам это удается. Наша старшая дочка уехала учиться в Санкт-Петербург — так она решила, но мы обязательно общаемся каждый день.

— На кого она учится?

О. М.: Она учится на филфаке СПбГУ. Да, дети, к сожалению, получились у нас совершенно непрофильные. У двух родителей с математическим образованием откуда-то совершенно гуманитарные дети, может, мутация? Я говорю о старших, по младшему трудно пока сказать, в нем по крайней мере еще видна техническая жилка. 

— Кстати, вы сами когда-то получили MBA в бизнес-школе МИРБИС. А почему здесь, а не за границей?

О. М.: Я училась без отрыва от работы, когда ребенку было всего полтора года, уехать надолго для образования не было возможности, это и так было достаточно напряженное время. Поскольку МИРБИС в это время предлагала совместные программы с лондонским Guildhall University, получила параллельно две степени — российскую и английскую. Диплом, кстати, я писала по-английски — мне хотелось попрактиковаться. 

— А как вы познакомились с мужем?

О. М.: Мы просто вращались в одном кругу. Мой муж — выпускник другой математической школы, 91-й, того же года выпуска, что и я. У нас было человек двадцать общих знакомых, мы общались приблизительно в одной компании и рано или поздно должны были встретиться. Так и случилось: однажды поехали вместе в какую-то поездку большой компанией.

— Скажите, а у вас никогда не было желания работать в профильном министерстве?

О. М.: Нет, мне кажется, в семье достаточно одного госслужащего, должна быть диверсификация. 

www.forbes.ru

Tele2 разгрузился | comnews

Сотовый оператор Tele2 (ООО "Т2 Мобайл") модернизировал ИT-инфраструктуру для хранения данных абонентов, повысив производительность систем и снизив нагрузку на серверы. Необходимость изменений связана с запусками сетей 3G и 4G по России и ростом абонбазы в Москве, из-за которых Tele2 столкнулся с необходимостью обработки больших объемов информации. Новое решение, основанное на флэш-технологиях, позволит оператору обслуживать до 60 млн абонентов. Часть других игроков "большой четверки" уже давно используют аналогичную платформу.

Для хранения и обработки данных абонентов компания внедрила флэш-технологии Hitachi Data Systems (HDS). Они обеспечивают бесперебойность и качество услуг связи оператора в условиях выросшей нагрузки на сеть. Платформа HDS состоит их двух компонентов: Hitachi Data Instance Director (HDID) и Hitachi Content Platform (HCP). Первый предназначен для защиты, хранения и восстановления данных бизнеса, а второй - для оперативной обработки больших объемов информации. В целом HDS помогает сжимать данные, за счет этого оператор получает экономию пространства, а также может лучше поддерживать работу почтовых сервисов и архивов.

Как сообщила корреспонденту ComNews пресс-секретарь Tele2 Ольга Галушина, внедрение платформы HDS осуществлял российский системный интегратор "Техносерв", которого оператор выбрал по конкурсной процедуре. Сам процесс установки HDS начался после поставки оборудования на площадку Tele2 и занял месяц. Инвестиции в модернизацию ИТ-инфраструктуры оператор не раскрывает.

"Решение пришло на смену предыдущему поколению дисковых систем Hitachi и было совместимо с текущей архитектурой. Дополнительно оператор проработал со специалистами Hitachi вопросы миграции данных", - пояснила Ольга Галушина. По ее словам, текущая конфигурация ИТ-инфраструктуры не является максимальной - ее можно расширить и масштабировать.

Как пояснил вице-президент по продажам "Техносерва" Борис Бородянский, Tele2 с 2013 г. использует флэш-технологии HDS. "Оператор обладает централизованной биллинговой системой, что крайне эффективно с точки зрения управляемости и снижения затрат. Причем Tele2 продолжает стратегию консолидации продуктивных баз данных в одной системе хранения на одной площадке для достижения максимальной производительности при существенном снижении расходов", - сообщил он.

Как рассказала руководитель пресс-службы группы "Техносерв" Екатерина Андреева, интегратор - постоянный партнер Tele2. В этом году компания уже выполнила несколько проектов для оператора, самым крупным из них стало создание ЦОДа в Ростове-на-Дону. С оборудованием HDS "Техносерв" работает с 2006 г., в том числе с системами хранения данных вендора. По словам сотрудника "Техносерва", спросом у заказчиков пользуются СХД производства IBM, EMC, HP и NetApp.

Один из конкурентов Tele2 - "ВымпелКом" уже год использует флэш-технологии HDS, как сообщила пресс-секретарь ПАО "ВымпелКом" Анна Айбашева. Представители ПАО "МегаФон" и ПАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) воздержались от комментариев.

Флэш-технологии HDS обеспечивают высокую производительность ИT-систем, они способны обслуживать до 60 млн абонентов. Директор по информационным технологиям Tele2 Ольга Мордкович подчеркнула, что ИT-инфраструктура оператора должна иметь достаточный запас мощности и производительности для быстрого вывода на рынок новых услуг. "Именно это и дают нам флэш-технологии: они обеспечивают должный уровень производительности и позволяют предоставлять абонентам любой запрошенный сервис с гарантией надежности и бесперебойности", - говорит она.

Генеральный директор Hitachi Data Systems Russia & CIS Юрий Скачков напомнил, что рост абонентской базы зависит от увеличения не только количества абонентов - физических лиц, но и числа используемых гаджетов, когда один абонент может использовать и смартфон, и планшет, и др. Из-за этого усиливается нагрузка на сеть.

Напомним, по итогам I квартала 2016 г. абонентская база Tele2 составила 38,4 млн человек, увеличившись на 9,8% (+3,4 млн человек) в отношении год к году. За январь-март этого года абонентская база оператора выросла на 1,1 млн человек (с 37,3 млн человек по итогам 2015 г.), причем Tele2 - единственный оператор, показавший положительный прирост абонентской базы за три месяца 2016 г. Абонентская база Tele2 в Москве и области по итогам I квартала составила 2,1 млн человек (по итогам 2015 г. - 1,27 млн абонентов, прирост достиг 833 тыс. абонентов).

www.comnews.ru

ТТК укрепился руководителем из Tele2

Генеральным директором макрорегиона "Западная Сибирь" АО "Компания ТрансТелеКом" (ТТК-Западная Сибирь) стал Алексей Ноздрин, с 2016 г. работавший в "Tele2 Казахстан", а в 2010-2016 гг. руководивший макрорегионом "Сибирь" в ООО "Т2 Мобайл" (бренд Tele2). Он пришел на смену Александру Соловьеву, который возглавлял "ТТК-Западная Сибирь" с 2004 г.

О том, что руководителем "ТТК-Западная Сибирь" стал Алексей Ноздрин, корреспонденту ComNews сообщил представитель пресс-службы ТТК. Алексей Ноздрин будет отвечать за развитие бизнеса ТТК на территории Новосибирской, Томской, Омской, Кемеровской областей и Алтайского края. В новой должности он будет решать задачи по увеличению проникновения услуг широкополосного доступа в Интернет, цифрового телевидения и телефонии, по запуску и продвижению новых услуг розничного сегмента,  повышению качества сервиса и обслуживания абонентов, а также по развитию продуктов для операторов связи, клиентов государственного и корпоративного сектора.

"ТТК в Западной Сибири занимает одно из лидирующих мест среди интернет-провайдеров региона. Перед нами здесь стоят амбициозные задачи по дальнейшему завоеванию рынка. Алексей Ноздрин хорошо знаком с особенностями телекоммуникационного рынка Сибири, и, я уверен,  его опыт поможет компании продолжить успешное развитие в этом регионе", - заявил президент ТТК Роман Кравцов.

Алексей Ноздрин с середины 2000-х гг. занимал разные посты в сибирских филиалах российских телекоммуникационных компаний. C января 2016 г. он работал коммерческим директором в "Tele2 Казахстан". Как сообщил корреспонденту ComNews представитель казахстанского оператора, в настоящее время коммерческим директором "Tele2 Казахстан" является Сергей Коньков.

Руководство макрорегиональных филиалов ТТК меняется не первый раз с начала этого года. В конце января должность директора макрорегиона "Урал" в ТТК занял Вячеслав Касымов. В компанию он пришел из ПАО "ВымпелКом" (бренд "Билайн") с позиции территориального управляющего Новосибирского кластера. Позицию директора макрорегиона "Урал" Вячеслав Касымов будет совмещать с должностью исполняющего обязанности генерального директора ЗАО "Магинфо", которое входит в группу компаний ТТК (см. новость ComNews от 31 января 2017 г.).

Напомним, в 2016 г. ТТК сменил команду топ-менеджеров. В начале 2016 г. ТТК упразднил дирекции (см. новость ComNews от 19 января 2016 г.), а в конце января президентом "ТрансТелеКома" стал бывший топ-менеджер ПАО "Ростелеком" Роман Кравцов, сменив на этом посту Артема Кудрявцева (см. новость ComNews от 27 января 2016 г.). Этому предшествовала смена президента ОАО "РЖД" в августе 2015 г. В середине марта в ТТК сменился и совет директоров (см. новость ComNews от 16 марта 2016 г.). В апреле состав руководства "ТрансТелеКома" пополнился двумя вице-президентами (см. новость ComNews от 25 апреля 2016 г.). Бывший топ-менеджер ПАО "МегаФон" Венера Хуснутдинова была назначена вице-президентом по экономике и финансам ТТК, а вице-президентом - техническим директором стал Вадим Кондратов, ранее занимавший руководящие должности в ПАО "Ростелеком".

Досье ComNews

Алексей Владимирович Ноздрин родился 15 февраля 1977 г. в Новосибирске. В 1999 г. окончил Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики по специальности "Экономист-менеджер". В 2006 г. получил степень МВА в Международном университете в Москве со специализацией "Менеджмент в телекоммуникационной индустрии". С 2007 г. работал заместителем директора филиала по коммерческим вопросам новосибирского филиала ОАО "Сибирьтелеком". В 2008 г. пришел в компанию "Tele2 Россия" на должность регионального управляющего директора "Tele2 Томск". В июне 2010 г. возглавил макрорегион "Сибирь" "Tele2 Россия" (ныне Tele2). В январе 2016 г. перешел на работу в "Tele2 Казахстан" на позицию коммерческого директора. С февраля 2017 г. - генеральный директор макрорегиона "Западная Сибирь" АО "Компания ТрансТелеКом".

Александр Григорьевич Соловьев родился 24 октября 1947 г. в городе Чулым Новосибирской области. В 1981 г. окончил Омский институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности "Автоматика, телемеханика и связь на железнодорожном транспорте". С 1966 г. - электромеханик 6-й Новосибирской дистанции сигнализации и связи Западно-Сибирской железной дороги (ЗСЖД). С 1980 г.  - старший инженер Новосибирского отделения ЗСЖД. С 1985 г. - главный инженер 7-й Новосибирской дистанции сигнализации и связи ЗСЖД. С 1992 г. - начальник Инской дистанции сигнализации, связи и вычислительной техники ЗСЖД. С 1998 г. - начальник 7-й Новосибирской дистанции сигнализации и связи ЗСЖД. С 1999 г. по 2001 г. - начальник службы СЦБ управления ЗСЖД. С 2001 г. - директор по строительству, с 2002 г. - заместитель генерального директора, с 2004 г. - генеральный директор "ТТК-Западная Сибирь". Почетный железнодорожник.

www.comnews.ru

Tele2 объединил HR-компетенции | comnews

Оператор мобильной связи Tele2 (ООО "Т2 Мобайл") создал федеральный сервисный центр по работе с персоналом. Он обслуживает все региональные подразделения Tele2. Специалисты центра осуществляют полный цикл кадрового администрирования персонала, а также ряд других бизнес-процессов HR-функции оператора. Центр создан в рамках проекта по внедрению новой бизнес-модели Tele2.

Как уточнила в разговоре с корреспондентом ComNews пресс-секретарь Tele2 Ольга Галушина, федеральный сервисный центр по работе с персоналом открылся в Ростове-на-Дону. "При принятии решения об открытии сервисного центра проводились различные исследования, связанные с рынком труда регионов России. Кроме того, оценивалась представленность Tele2 в регионе", - добавила она.

По словам Ольги Галушиной, в Ростове-на-Дону собраны несколько ключевых функций, представлены и операционные, и централизованные структуры: сотрудники региона, маркорегиона, call-центр, биллинг и другие подразделения.

Она уточнила, что общая численность сотрудников компании в Ростове составляет более 900 человек. "По результатам внутреннего исследования Ростов-на-Дону оказался оптимальным с точки зрения уровня квалифицированных кадров для открытия новой структуры именно здесь. Возглавила федеральный сервисный центр по работе с персоналом Ирина Ковалева", - отметила Ольга Галушина.

В пресс-службе Tele2 рассказали, что Ирина Ковалева присоединилась к команде Tele2 в 2010 году в качестве директора по управлению персоналом макрорегиона "Юг". На протяжении шести лет она обеспечивала эффективную поддержку макрорегиона в вопросах, связанных с работой с персоналом, при ее непосредственном участии были успешно реализованы все проекты, направленные на повышение эффективности макрорегиона. В 2017 году Ирина Ковалева заняла пост директора сервисного центра по работе с персоналом Tele2.

Как уточнил представитель Tele2, сервисный центр обслуживает все региональные подразделения Tele2. Специалисты в макрорегионах и центральной функции будут выполнять задачи, требующие индивидуального подхода, такие как подбор сотрудников на ключевые позиции, формирование кадрового резерва компании, реализация стратегии по вознаграждению и организационному развитию, а также поддержка корпоративной культуры Tele2.

В пресс-службе оператора сказали, что специалисты федерального сервисного HR-центра занимаются первичным отбором кандидатов, администрированием процессов обучения и развития персонала, поддержкой программ компенсаций и льгот, а также обработкой запросов сотрудников и ведением документооборота. "Таким образом, Tele2 объединяет все операции в сервисном центре по работе с персоналом, чтобы повысить операционную эффективность компании и обеспечить лучший возврат инвестиций", - уточнил представить оператора.

По словам директора по работе с персоналом Tele2 Елены Ивановой, создание сервисного центра по работе с персоналом – еще одна ступень в реализации бизнес-стратегии Tele2, нацеленной на долгосрочную перспективу роста. "Новая операционная модель позволит нам оставаться лидерами по управлению издержками, достигать лучших финансовых результатов, быстро и гибко реагировать на рыночные изменения и потребности наших клиентов. Для сотрудников Tele2 развитие структуры компании − это возможность повысить уровень своих профессиональных навыков и открыть новые перспективы карьерного роста", - заметила Елена Иванова.

Как отметили в компании, на 1 сентября 2017 г. численность сервисного центра HR составляла 22 человека, в последствии штат будет увеличиваться. Средний возраст сотрудников – 33 года.

Напомним, Tele2 приступил к разработке новой операционной модели управления и организационной структуры в октябре 2016 г. В частности, оператор совершает переход от распределенной региональной структуры к федерализованной модели управления с централизацией функционала на уровне головного офиса и макрорегионов. Эта модель должна способствовать превращению Tele2 в ключевого игрока digital-экосистемы на базе мобильных услуг, увеличить эффективность управления издержками, ускорить процесс принятия решений и запуска продуктов и услуг. 

В текущем месяце оператор уже открыл федеральный центр операционной поддержки корпоративных продаж и сервиса (центр компетенций B2B) (см. новость ComNews от 6 сентября 2017 г.). Он работает на двух площадках в Иркутске и Нижнем Новгороде и обслуживает все макрорегиональные подразделения оператора. Новый центр нужен компании для развития рынка корпоративных услуг Tele2 и увеличения клиентской базы.

Кроме того, как ранее сообщал ComNews, в августе 2017 г. Tele2 создал федеральный сервисный центр по юридической поддержке и договорной работе (см. новость ComNews от 17 августа 2017 г.). Центр находится в Казани и осуществляет экспертизу и сопровождение договорной работы в региональных подразделениях Tele2.

Ранее пресс-секретарь Tele2 Ольга Галушина сообщала, что полный переход на новую операционную модель оператор планируется осуществить в течение 2017 г.

В Tele2 отметили, что все сервисные центры создаются за счет собственных кадровых резервов и внутренних переводов сотрудников, а также с привлечением специалистов извне. Представитель оператора отметил, что таким образом компания предоставляет дополнительные возможности для профессионального развития и карьерного роста как собственным сотрудникам, так и жителям городов, где открываются новые подразделения.

Что касается других операторов "большой четверки", то пресс-секретарь ПАО "ВымпелКом" (бренд "Билайн") Анна Айбашева напомнила корреспонденту ComNews, что в компании уже давно существует объединенный центр обслуживания в Ярославле, где сосредоточены такие функции HR как кадровое администрирование, администрирование компенсаций и льгот.

В "ВымпелКоме" трансформация управленческой структуры стартовала в 2015 г. Изменилась региональная структура: появились укрупненные макрорегионы - "Большая Москва", "Центр", "Юг", "Запад" и "Восток". Сократилось количество управленческих уровней, рутинная часть функционала штаб-квартиры и регионов была переведена в объединенный центр обслуживания. Это позволило сократить управленческие затраты, оптимизировать бизнес-процессы и ускорить принятие важных управленческих решений.

В июне 2017 г. МТС (ПАО "Мобильные ТелеСистемы") завершил переход к кластерной модели управления. У МТС теперь нет макрорегионального разделения, при котором из столицы макрорегиона происходит управление несколькими близлежащими территориями. В каждый из четырех созданных кластеров теперь входят экономически похожие региональные филиалы. Кластерами управляют четыре руководителя в Москве (см. новость ComNews от 5 июня 2017 г.).

Одной из недавних инициатив ПАО "МегаФон" стал переход к кластерной модели управления. Он предусмотрен новой стратегией компании, рассчитанной на 2017-2020 гг. "Мы разбили регионы по стратегической схожести. Это позволит более гибко управлять регионами, ставя задачи и цели. Процесс перехода на новую модель управления мы уже начали", - сообщала ранее пресс-служба "МегаФона".

 

www.comnews.ru


Смотрите также