Дмитрий Кромский, Tele2: «Работа на рынке услуг – это не спринт, а марафон». Дмитрий кромский теле2


Дмитрий Кромский назначен директором макрорегиона «Сибирь» Tele2

Дата публикации: 20 января 2016 года в 13:23.Категория: Общество.

Дмитрий Кромский назначен директором макрорегиона «Сибирь» Tele2

Новосибирск – Tele2, альтернативный оператор мобильной связи, сообщает о назначении Дмитрия Кромского на должность директора макрорегиона «Сибирь» Tele2.

В сферу ответственности Дмитрия Кромского войдет управление бизнесом и дальнейшее улучшение ключевых операционных и финансовых показателей Tele2 в макрорегионе «Сибирь». Он будет отвечать за укрепление позиций компании в макрорегионе, заниматься планированием и реализацией стратегии оператора, а также развивать корпоративную культуру Tele2.

Согласно управленческой структуре компании, Дмитрий Кромский одновременно будет занимать должность директора новосибирского филиала Tele2.

Дмитрий Кромский родился в 1961 году в Сочи. В 1984 году окончил Московский институт электронной техники по специальности «Автоматика и электроника». В 1997 году получил международный сертификат Института маркетинга (Финляндия). В 1995−2002 гг. Дмитрий работал в должности регионального директора представительства Vostok Mobile B.V., затем занимал пост вице-президента по операциям представительства MCT Corp в Москве. В 2002 году начал работать в группе компаний «ВымпелКом» в качестве регионального директора Центрального региона, затем возглавил ТОО «Кар-Тел», дочернюю структуру компании в Казахстане. В 2009 году Дмитрий был назначен вице-президентом по развитию бизнеса в странах СНГ «ВымпелКома» и занимал эту должность до 2014 года.

Дмитрий Лопатухин, директор по операциям Tele2:

«Всего за год командой макрорегиона «Сибирь» была проделана огромная работа. В 2015 году Tele2 начала оказывать услуги связи в шести новых для компании регионах - Иркутской области, республике Бурятии, Красноярском крае, республиках Хакасия и Тыва, Алтайском крае. Также благодаря запуску сетей 3G Tele2 укрепила свои позиции в тех регионах, где компания работала уже на протяжении нескольких лет. Были запущены сети скоростного мобильного интернета в восьми регионах – Новосибирской, Кемеровской, Томской и Омской областях, республиках Хакасии, Тыве, Бурятии и в Алтайском крае. Все это сделало макрорегион «Сибирь» одним из крупнейших в структуре компании – как по географии оказания услуг, так и по масштабу бизнеса. Уверен, у Tele2 в Сибири – большой потенциал для дальнейшего развития, а опыт и управленческие качества Дмитрия придадут новый импульс работе команды и будут способствовать дальнейшему развитию компании».

На посту директора макрорегиона «Сибирь» Дмитрий Кромский сменил Алексея Ноздрина, который в конце 2015 года получил предложение занять высокую руководящую позицию в зарубежной телекоммуникационной компании и принял решение продолжить карьеру вне Tele2.

Новости по теме

vg-news.ru

Алексей Ноздрин покинул пост директора макрорегиона «Сибирь» компании «Tele2 Россия»

Алексей Ноздрин (на фото) переезжает в другую страну

Компания «Tele2 Россия» сменила директора макрорегиона «Сибирь». На смену Алексею Ноздрину пришел Дмитрий Кромский, ранее работавший в ГК «Вымпелком». В свою очередь Алексей Ноздрин, по данным источников «КС», переходит на работу в «Tele2 Казахстан» на позицию коммерческого директора.

Информацию о назначении Дмитрия Кромского подтвердили в пресс-службе сибирского макрорегионального филиала компании Tele2. Как сообщается, в сферу ответственности Дмитрия Кромского войдет управление бизнесом и дальнейшее улучшение ключевых операционных и финансовых показателей Tele2 в макрорегионе «Сибирь». Он будет отвечать за укрепление позиций компании в макрорегионе, заниматься планированием и реализацией стратегии оператора, а также развивать корпоративную культуру Tele2.

Как отмечает старший специалист по связям с общественностью Tele2 в Сибири Ольга Новоселова, согласно управленческой структуре компании, Дмитрий Кромский одновременно будет занимать и должность директора новосибирского филиала Tele2.

Стоит отметить, что Дмитрий Кромский родился в 1961 году в Сочи. В 1995−2002 гг. Дмитрий работал в должности регионального директора представительства VostokMobile B.V., затем занимал пост вице-президента по операциям представительства MCT Corp в Москве. В 2002 году начал работать в группе компаний «ВымпелКом» в качестве регионального директора Центрального региона, затем возглавил ТОО «Кар-Тел», дочернюю структуру компании в Казахстане. В 2009 году Дмитрий был назначен вице-президентом по развитию бизнеса в странах СНГ «ВымпелКома» и занимал эту должность до 2014 года.

На посту директора макрорегиона «Сибирь» Дмитрий Кромский сменил Алексея Ноздрина, который в конце 2015 года получил предложение продолжить карьеру вне «Tele2 Россия». По данным источников «КС», Алексей Ноздрин станет коммерческим директором «Tele2 Казахстан». Формально речь идет о переходе в другую компанию, поскольку собственником «Tele2 Казахстан» является шведская компания Tele2, а в свою очередь «Tele2 Россия» после ее продажи имеет российских акционеров.

Алексея Ноздрина можно назвать одним из «старожилов» телекоммуникационного бизнеса в Сибири. Свою карьеру он начинал в структурах «Сибирьтелекома» (после ребрендинга – «Ростелекома»). Пост главы макрорегионального филиала «Tele2 Россия» Алексей Ноздрин занимал более 5 лет, а до этого руководил томским филиалом Tele2. При этом, топ-менеджер сохранил свое кресло и после смены акционеров «Tele2 Россия» и как следствие смены руководства российской Tele2.  Действующее руководство оператора высоко оценивает результаты деятельности Алексея Ноздрина.

«Всего за год командой макрорегиона «Сибирь» была проделана огромная работа. В 2015 году Tele2 начала оказывать услуги связи в шести новых для компании регионах — Иркутской области, республике Бурятии, Красноярском крае, республиках Хакасия и Тыва, Алтайском крае. Были запущены сети скоростного мобильного интернета в восьми регионах – Новосибирской, Кемеровской, Томской и Омской областях, республиках Хакасии, Тыве, Бурятии и в Алтайском крае. Все это сделало макрорегион «Сибирь» одним из крупнейших в структуре компании – как по географии оказания услуг, так и по масштабу бизнеса, ─ отмечает директор по операциям «Tele2 Россия» Дмитрий Лопатухин. ─ Уверен, у Tele2 в Сибири – большой потенциал для дальнейшего развития, а опыт и управленческие качества Дмитрия придадут новый импульс работе команды и будут способствовать дальнейшему развитию компании».

Напомним, что в 2015 году сибирских макрорегиональных директоров сменили также «Вымпелком» и «МегаФон».

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона. Для корректной работы приложения требуется выключить в настройках in app browser.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ksonline.ru

Дмитрий Кромский, Tele2: «Работа на рынке услуг – это не спринт, а марафон».

Директор макрорегиона «Сибирь» Tele2 Дмитрий Кромский:

1. Нужно любить своих клиентов. Любовь к клиенту в конечном счете приносит прибыль компании. И главная задача менеджера – найти баланс между потребностями клиентов и ожиданиями бизнеса. Нужно помнить, что именно клиент приносит деньги, и лучшее для бизнеса – если отношения с потребителем услуг будут долгосрочными. Именно поэтому фокус работы всей компании – от директора до сотрудника на ресепшн – должен быть именно на потребностях тех, для кого мы работаем. У нас есть отличный пример такой ориентации на клиента. В июне прошлого года мы запустили обслуживание клиентов в новом канале – веб-чате на сайте Tele2. Один из абонентов после консультации по своему вопросу неожиданно воскликнул: «А нет ли у вас рецепта хороших оладий?» И ребята из контактного центра вместо «спросите у гугла» накидали абоненту полдесятка рецептов разных оладий. Клиент был вдохновлен таким подходом. Поэтому забудьте о стандартном ответе: «Это не в нашей компетенции».

2. Нет – микроменеджменту. Считаю, что контролировать каждый шаг сотрудников вредно. Тотальный контроль сильно демотивирует людей, не дает им развиваться в процессе решения сложных задач. Нужно доверять людям, с которыми работаешь: делегировать максимальное количество задач и контролировать только промежуточный и финальный результаты. Вмешиваться в сам процесс можно и нужно в том случае, когда сотрудник по каким-то причинам не может выполнить одну из задач на своем уровне. Есть прекрасная бизнес-легенда: Генри Форд как-то собрал всех руководителей отделов своего предприятия и отправил их в двухнедельный морской круиз без связи с внешним миром. А после возвращения уволил руководителей, результаты работы отделов которых стали заметно хуже. Почему? Потому что не сумели выстроить работу. Высший пилотаж менеджера – настроить бизнес так, чтобы он отлично работал при минимальном вмешательстве.

3. Нужно все время помнить, что самая эффективная и окупаемая инвестиция – в людей. Обучать, мотивировать, доверять новые проекты. Люди будут расти профессионально и развивать менеджерские или экспертные компетенции, а достигнутые победы будут их мотивировать на работу еще лучше. Эти инвестиции окупятся и принесут бизнесу отличные результаты.

4. Важно быть гибким, готовым к изменениям. Мы работаем в телекоммуникациях – отрасли, которая быстро меняется. Нужно видеть в происходящих изменениях возможности для развития, воспринимать их не как угрозу, а как возможность. И делать так, чтобы коллектив воспринимал изменения позитивно. Человек должен видеть перспективу в происходящих изменениях, понимать возможности для развития бизнеса и саморазвития и принимать активное участие в преобразованиях. Если брать более глобальный контекст – очень важна психология лидерства в компании. Если, например, компания не является первой на рынке, но в ней есть дух лидерства, готовность к победе, то эта победа обязательно случится. Осознанием этого необходимо заразить всех членов команды. Если руководитель заряжен бизнес-идеей или мечтой, а команда – нет, то идея «не полетит».

5. Несмотря на изменения, которые происходят, не нужно забывать, что работа на рынке услуг – это не спринт, а марафон. Нужно видеть долгосрочную цель и быть уверенным в наличии четкого плана и ресурсов для ее достижения. Да, можно сделать резкий рывок вперед, бросить вызов себе и рынку, дерзко и жестко (но, конечно, в рамках приличий) ответить конкурентам. Но этот рывок должен быть тщательно просчитан. После него должны остаться силы бежать дальше.

6. Нужно быть открытым для новой информации, для обратной связи от сотрудников и клиентов. Можно, конечно, сидеть в кабинете, раздавать команды и читать красивые отчеты, но тогда сложно понять, чем живет реальный бизнес. У нас в Tele2 есть уже сложившаяся традиция – «День открытых людей». Сотрудники административных офисов, и я в том числе, выходят в поля, общаются с абонентами, консультируют, подключают к Tele2. Это прекрасная возможность «на первой линии» понять, насколько людям удобно то, что мы предлагаем, осознать, в правильном ли направлении мы движемся. С фронта порой видно намного больше, чем из самого технологичного кабинета. 

www.dk.ru

Дмитрий Кромский, Tele2: «Работа на рынке услуг – это не спринт, а марафон».

Директор макрорегиона «Сибирь» Tele2 Дмитрий Кромский:

1. Нужно любить своих клиентов. Любовь к клиенту в конечном счете приносит прибыль компании. И главная задача менеджера – найти баланс между потребностями клиентов и ожиданиями бизнеса. Нужно помнить, что именно клиент приносит деньги, и лучшее для бизнеса – если отношения с потребителем услуг будут долгосрочными. Именно поэтому фокус работы всей компании – от директора до сотрудника на ресепшн – должен быть именно на потребностях тех, для кого мы работаем. У нас есть отличный пример такой ориентации на клиента. В июне прошлого года мы запустили обслуживание клиентов в новом канале – веб-чате на сайте Tele2. Один из абонентов после консультации по своему вопросу неожиданно воскликнул: «А нет ли у вас рецепта хороших оладий?» И ребята из контактного центра вместо «спросите у гугла» накидали абоненту полдесятка рецептов разных оладий. Клиент был вдохновлен таким подходом. Поэтому забудьте о стандартном ответе: «Это не в нашей компетенции».

2. Нет – микроменеджменту. Считаю, что контролировать каждый шаг сотрудников вредно. Тотальный контроль сильно демотивирует людей, не дает им развиваться в процессе решения сложных задач. Нужно доверять людям, с которыми работаешь: делегировать максимальное количество задач и контролировать только промежуточный и финальный результаты. Вмешиваться в сам процесс можно и нужно в том случае, когда сотрудник по каким-то причинам не может выполнить одну из задач на своем уровне. Есть прекрасная бизнес-легенда: Генри Форд как-то собрал всех руководителей отделов своего предприятия и отправил их в двухнедельный морской круиз без связи с внешним миром. А после возвращения уволил руководителей, результаты работы отделов которых стали заметно хуже. Почему? Потому что не сумели выстроить работу. Высший пилотаж менеджера – настроить бизнес так, чтобы он отлично работал при минимальном вмешательстве.

3. Нужно все время помнить, что самая эффективная и окупаемая инвестиция – в людей. Обучать, мотивировать, доверять новые проекты. Люди будут расти профессионально и развивать менеджерские или экспертные компетенции, а достигнутые победы будут их мотивировать на работу еще лучше. Эти инвестиции окупятся и принесут бизнесу отличные результаты.

4. Важно быть гибким, готовым к изменениям. Мы работаем в телекоммуникациях – отрасли, которая быстро меняется. Нужно видеть в происходящих изменениях возможности для развития, воспринимать их не как угрозу, а как возможность. И делать так, чтобы коллектив воспринимал изменения позитивно. Человек должен видеть перспективу в происходящих изменениях, понимать возможности для развития бизнеса и саморазвития и принимать активное участие в преобразованиях. Если брать более глобальный контекст – очень важна психология лидерства в компании. Если, например, компания не является первой на рынке, но в ней есть дух лидерства, готовность к победе, то эта победа обязательно случится. Осознанием этого необходимо заразить всех членов команды. Если руководитель заряжен бизнес-идеей или мечтой, а команда – нет, то идея «не полетит».

5. Несмотря на изменения, которые происходят, не нужно забывать, что работа на рынке услуг – это не спринт, а марафон. Нужно видеть долгосрочную цель и быть уверенным в наличии четкого плана и ресурсов для ее достижения. Да, можно сделать резкий рывок вперед, бросить вызов себе и рынку, дерзко и жестко (но, конечно, в рамках приличий) ответить конкурентам. Но этот рывок должен быть тщательно просчитан. После него должны остаться силы бежать дальше.

6. Нужно быть открытым для новой информации, для обратной связи от сотрудников и клиентов. Можно, конечно, сидеть в кабинете, раздавать команды и читать красивые отчеты, но тогда сложно понять, чем живет реальный бизнес. У нас в Tele2 есть уже сложившаяся традиция – «День открытых людей». Сотрудники административных офисов, и я в том числе, выходят в поля, общаются с абонентами, консультируют, подключают к Tele2. Это прекрасная возможность «на первой линии» понять, насколько людям удобно то, что мы предлагаем, осознать, в правильном ли направлении мы движемся. С фронта порой видно намного больше, чем из самого технологичного кабинета. 

nsk.dk.ru


Смотрите также